中小企業の評価制度に、年齢」「勤続」「学歴」等による年功序列をベースとした能力主義評価が多く見られます。しかし、能力主義といっても「能力」は習熟年数中心の「保有能力」で、結果的に人重視の評価となっています。しかし、先行きが不透明な経済、少子高齢化、デフレ、グローバル化など企業環境が激変する時代にあって、年功的な属人主義による評価制度に代わり、「仕事の成果」、「仕事の成果につながる行動」を重視した新しい評価制度の構築が切実な課題になっています。

　このことは、人柄とともに、仕事で期待される意欲や能力を発揮し、成果をあげることが重視される時代になってきた、ということです。社員ひとり一人がプロとして組織の中で期待されている役割を果たしたかを、評価のモノサシとして重視する、ということです。仕事と直接関係しない属人的な要件ではなく、仕事上の具体的な行動や成果を重視して評価する評価制度の構築を求めて、当事務所に相談に来られる事業所関係者が最近とくに増えているように感じています。

　当事務所の主催する個別相談会に、〈評価制度が上手く運用できていない、・・・〉といった人事制度関連の相談がよく持ち込まれます。人事制度は、経営理念や経営目標・計画など企業が大切にしたい価値観に沿った行動を社員に促す仕組みとして構築します。経営理念を制定していない企業でも、経営者の頭の中には、こんな企業にしたい、社員にはこんな行動を期待する、社内の雰囲気はこうでありたいという思いがあるはずです。この経営者の頭にある思いを明確にすることが人事制度構築の核心となります。

　さらに、｢やるべきこと｣の｢見える化｣が重要になります。当事務所が中小企業（とりわけ５０人未満事業所）に推奨している｢役割基準による人事制度｣では、｢役割基準書｣と｢役割評価シート｣で、経営理念や経営目標・計画など企業が大切にしたい価値観（経営者の思い）を、社員の｢やるべきこと｣として明示し、社員の目標設定につなげています。

当事務所が中小企業（とりわけ50人未満事業所）に推奨している「役割と目標による評価制度」は、「役割基準書」と「評価シート」を併せて、社員のやるべきことと、その遂行レベルを明示することが特徴です。「役割基準書」で明示する役割は、組織目的を達成するために各人に割り当てた役割の基準であり、「やるべきこと」は、時間の概念がそれほど厳密でなく、達成イメージもやや包括的な表現となります。

これに対して、「評価シート」で明示する「やるべきこと」は、「下期に～をどこまで達成する」というように時間の概念が厳密であり、達成イメージも具体的になります。「評価シート」は、役割の達成状況を評価することと、「役割基準書」では明示しきれない、あるいは明示することが相応しくない役割やその遂行レベルを明示することが任務となります。ですから、「評価シート」は、期の始めに明示することが絶対条件となります。

中小企業の多くが、夏の賞与が近づいてくる６月に人事評価を実施します。人事評価は、社員に期待されている「やるべきこと」に対して、どれだけやったか、達成したかを測ることです。ですから、「やるべきこと」が、社員ひとり一人のものになっているか、がきわめて重要となります。「やるべきこと」が不明瞭で、「やったこと」を測っても、それでは効果の薄いものとなるからです。

企業の内的・外的環境が大きく変化するなかで、社員の「やるべきこと」を評価シートの評価項目、その内容・着眼点などに落とし込んでいかないと、評価制度の運用で効果は期待できません。しかし、専任者を擁しない中小企業（とりわけ５０人未満事業所）ではこの作業が極めて不十分です。10年前に作った評価シートを一字一句そのままで今も使用している、では多くの場合に人事評価は力を発揮できないからです。

東北地方太平洋沖地震が発生して3週間が経過しました。東京は一時期の混乱も徐々に解消され、日常の風景を取り戻しつつあります。計画停電の影響で町並みが薄暗い、などを除けば震災の影響を感じることも少なくなってきました。しかし、多くの中小事業主やそこで働く従業員は、震災の影響で事業の継続に危機感を感じています。

このようななかで、厚生労働省から東北地方太平洋沖地震に伴う労働基準法に関するＱ&Ａ（第２版）として、
以下の項目について考えが表明されています。参考にしてください。

１． 地震に伴う休業に関する取り扱いについて
２． 派遣労働者の雇用管理について
３． 地震に伴う解雇について
４． 採用内定者への対応について
５． 労働基準法第３２条の４（１年単位の変形労働時間制）について

以下がリンク先です。
http://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/2r98520000016u30-img/2r98520000017eok.pdf
 

早咲きの桜祭りが始まる２月に入ると、春の昇給や夏の賞与に向け評価制度など人事制度の見直し（改定）を始める関与先企業が多く見受けられます。当事務所でも、「職員人事運用ルール」の改定作業を始めようとしています。当事務所の人事制度はその運用規程の冒頭で、事務所業務の可能性に挑戦していく職員ひとり一人が、仕事を通して成長していく為のルール・・・、と記述しています。

中核となる役割区分（等級）は、事務所経営の展開に必要な職員の役割を３つの階層、7つの区分（等級）に分け、期待する役割内容を「役割基準書」で明示しています。職員は何れかの役割区分（等級）に事務所業務の必要性で配置されます。役割区分（等級）の変更を昇格（降格）ではなく配置としたのは、評価との直接的なつながりを切断するほうが、評価制度本来の運用が可能になる、と考えるからです。

 ●中小企業（とりわけ５０人未満事業所）の人事制度（評価制度・賃金制度など）は、経営者の想いを入れ込むことと、シンプルに構築し、運用しながら仕上げていく、このことがポイントになります。当事務所ではこれまで、人事制度は「運用」をとりわけ重視してきました。それは、運用の専任者を確保できない多くの中小企業では、構築よりも運用が格段に困難をともなうからです。

「やったことの確認」は、次の３つのステップで行います。「やったことの振り返り」「評価」「振り返り面談」です。まず「やったことの振り返り」を行います。役割基準書や役割分担表、個人目標などによる「やるべきこと」が結果としてどうであったか、何ができて、何ができなかったか、社員とその上司がそれぞれ確認します。出来なかったことは、その理由、原因を追究し、今後の改善策を検討します。「やったことの振り返り」は、次の「評価」や「振り返り面談」に不可欠な条件となります。

「やったことの振り返り」で留意すべきことは次のことです。

（１）役割基準書や役割分担表、個人目標の「やるべきこと」をもう一度確認する。

（２）役割基準書や役割分担表、個人目標の「やるべきこと」はどのくらい出来たかを確認する。

（３）役割基準書や役割分担表、個人目標の「やるべきこと」と「出来たこと」の差異、すなわち「出来なかったこと」を確認する。

（４）「出来なかったこと」の理由は何か、その背景は何かを追究する。

（５）「出来なかったこと」をどの様に改善していくか、対応策を考える。

当事務所では、中小企業とりわけ５０人未満事業所に最適な人事システムとして「役割と目標による人事システム」を提案しています。このシステムでは、「やること」の確認に次いで、「やっていること」の確認を重視します。人の記憶は極めて虚ろで、気がつけばあっという間に半年、１年ということはよくあることです。それだけに、役割（役割基準）や個人目標にもとづいて、部門と個々の社員が「やっていること」を確実に確認していく機能を人事システムにもたせることが極めて重要になります。

「やっていること」を確認していくためには、「やっていること」の可視化が必要になります。役割（役割基準）や個人目標の日々の進捗状況、そのなかで発生する課題や教訓などを「経営管理表」や附表などの各種管理資料として迅速、的確に可視化していく仕組みです。とくに「業務月次報告書」は、可視化された各種管理資料にもとづき部門と個々の社員が「やっていること」を確認することと、「やるべきこと」が何かを確認することにも活用できます。「業務月次報告書」の独創的な活用が重要となります。

当事務所が提案する「役割と目標による人事システム」は、「やること」「やっていること」「やったこと」の可視化と確認のマネジメントです。なかでも「やること」の可視化と確認を重視しています。個々の社員の「やること」は、「役割基準書」、「部門目標」、「個人目標」などで確認します。「役割基準書」は組織の目標（使命・任務、ビジョン）であり、社員に対する「期待レベル」です。期首などの組織方針・計画を受けとめ、「役割基準書」を「業績評価シート」の評価項目に的確に繋げます。このことで、社員の「やること」の可視化と確認が容易になります。

さらに、「業績評価シート」と「目標設定シート」を対にして設計・運用します。「目標設定シート」による個人目標は、それを設定する過程で企業の方針や「部門目標」、自分に対する期待、自分の役割、仕事の問題点などを自ら考え、上司との目標設定面談を通して確定します。自分がやりたいこと、を明確にする（目標を持つ）ことは、社員の成長を促進するものであり、かつ組織のニーズを満たすものでなければなりません。そのためには、「業績評価シート」と「目標設定シート」を繋げることです。社員の「やること」の可視化と確認はより確かなものになります。